KPIs en postventa: los errores reales que frenan la mejora del taller
AUTOMOCIÓN
En el artículo anterior hablábamos de los principales KPIs en postventa y de cómo pueden convertirse en una herramienta muy útil para mejorar la rentabilidad y la organización del departamento.
Sin embargo, la experiencia demuestra que tener indicadores no garantiza mejorar. Muchos talleres miden, pero no avanzan. Revisan cifras cada semana, generan informes, comentan resultados… y todo sigue igual.
¿Por qué ocurre esto? A continuación, repasamos algunos de los errores más frecuentes en talleres de mecánica cuando se trabaja con KPIs.
1. Medir demasiado (y no saber qué hacer con ello).
Uno de los errores más habituales es convertir el cuadro de mando en una lista interminable de datos:
Pasos.
Facturación.
Garantías.
Tiempo medio por paso.
Horas improductivas.
Retornos.
Ventas cruzadas.
Campañas.
Ratios técnicos...
El resultado es un Excel complejo o un conjunto de gráficos que nadie mira con atención.
Propuesta: Trabajar con 6–8 indicadores realmente útiles. Si un KPI no provoca una decisión concreta, probablemente sobra.
2. No asignar responsables.
Un indicador sin responsable es solo un número.
Si la productividad baja, ¿quién debe actuar?
Si el ticket medio de mano de obra cae, ¿quién analiza el motivo?
Si la rotación de recambios empeora, ¿quién revisa el stock?...
En muchos talleres los KPIs “son del gerente o del jefe de postventa”, pero no están integrados en la gestión diaria del jefe de taller, los asesores o el responsable de recambios.
Propuesta: Cada KPI debe tener un propietario claro con capacidad real de actuación.
3. Usar los indicadores solo como herramienta de control.
Cuando los KPIs se perciben como un sistema de vigilancia, generan resistencia.
Si la reunión semanal se convierte en un espacio para señalar errores individuales, el equipo tenderá a:
justificar cifras,
ocultar problemas,
o trabajar a corto plazo para “maquillar” resultados.
Los indicadores deben servir para mejorar procesos, no para generar tensión interna.
Propuesta: Enfocar la reunión en el “qué está pasando” y en “cómo lo mejoramos”, no en “quién tiene la culpa”.
4. Analizar solo el dato, no la causa.
Un ejemplo: baja la productividad.
Muchos talleres reaccionan diciendo: “Tenemos que ser más productivos.”
Pero la productividad es una consecuencia, no una causa.
Puede estar afectada por: mala planificación de agenda, retrasos/faltas en recambios, diagnósticos incompletos, tiempos muertos entre operaciones, exceso de tareas administrativas del jefe de taller…
Sin análisis de causa, el KPI se convierte en un número frustrante.
Propuesta: Ante una desviación, hay que preguntarse siempre: ¿Qué proceso está fallando?
5. Obsesionarse con el volumen y descuidar el ticket medio.
Es habitual intentar crecer aumentando los pasos de taller. Más vehículos parecen significar más facturación.
Sin embargo, muchos talleres están lejos de optimizar el valor de cada entrada.
Un ligero aumento en la facturación de mano de obra por paso puede tener más impacto en la rentabilidad que un incremento significativo del volumen.
Propuesta: Equilibrar volumen y valor. El crecimiento sano combina ambos.
6. No revisar tendencias, solo semanas aisladas.
La postventa es sensible a campañas, estacionalidad, vacaciones, picos de trabajo o retrasos puntuales.
Tomar decisiones drásticas por una única semana en rojo puede ser un error.
Propuesta: Analizar siempre: semana actual; media de las últimas 4 semanas; acumulado anual.
La tendencia cuenta más que el dato puntual.
7. Que el análisis de los KPI no sea el objetivo.
Este es, probablemente, el error más importante.
Se revisan los indicadores; se comentan; se reconoce que hay margen de mejora y … ¡no se decide nada concreto!
Un buen análisis de KPIs debería acabar siempre con una pregunta: ¿Qué acción(es) vamos a implantar esta semana/quincena/mes?
Sin acción, medir es un ejercicio teórico.
Los KPIs en postventa no fallan. Lo que falla es cómo los utilizamos.
Cuando se seleccionan bien, se asignan responsabilidades claras y se integran en una rutina disciplinada de revisión y acción, se convierten en una palanca real de mejora.
Pero cuando se usan como un informe más o como herramienta de presión, pierden todo su potencial.
Medir es solo el primer paso. La mejora empieza cuando el dato provoca una decisión.
